疫情后怎么把成本“摳”到極限：一個小微企業(yè)主的自救之路（一）
2020-04-01
疫情還在繼續(xù)，而且就跟有時差一樣，中國即將看到曙光，世界更多的地方卻眼看著太陽西沉。雖然我?guī)ьI(lǐng)著公司較早地實現(xiàn)了疫情期間的在線開工，也實現(xiàn)了公司上下同心合力的“移薪”戰(zhàn)略，為公司贏得了三個月，乃至更長的應(yīng)對時間。但，我的心還是懸著，一點不敢放松。
1.扎緊出血點
一方面，這次疫情充分說明世界充滿不確定性。所謂危機，總在你意想不到的時間，以你意想不到的方式到來。作為一家小微企業(yè)主，只能保持警惕，持續(xù)判斷和應(yīng)對，必須一直持有任正非講的冬天思維。
另一方面，我最近時常想起在北大讀書時，國發(fā)院周其仁教授給我們EMBA學(xué)生的叮囑：順境的時候，長你的個兒，逆境的時候，長你的智。我們絕不能坐等疫情結(jié)束，必須以高度的緊迫感開源節(jié)流，同時也讓企業(yè)的智慧和硬實力上一個臺階。
極限環(huán)境往往考驗極限能力，我決定把企業(yè)的成本賬好好扒一扒，找出極限成本在哪里，把平常沒當回事兒，甚至沒有發(fā)現(xiàn)的出血點都堵上。
2.看得見的財務(wù)成本
每個人居家過日子，房貸、車貸、水電、飲食、旅游、子女教育、父母養(yǎng)老、禮尚往來等都是成本。過得不細，就直接影響一年的節(jié)余。很多人變成了月光族，并不一定因為收入少，也可能因為過于大手大腳，從來沒有想過遇到極限環(huán)境怎么辦。
但個人突然遇到極限環(huán)境，往往也只是影響一時的生活質(zhì)量，不至于要命。公司則不同，搞不清成本就算不清利潤，平時儲備不足，一遇到變數(shù)就可能是滅頂之災(zāi)，根本沒有東山再起的機會——小微企業(yè)的平均壽命不到5年，恐怕這也是重要原因之一。從2月3日第一時間在線復(fù)工到寫這篇文章，時間已經(jīng)過去一個多月。到現(xiàn)在，除工廠正常復(fù)工之外，公司真正每天堅持到辦公室上班的，就我一個人，而公司業(yè)務(wù)還在基本正常地開展。
我攤開財務(wù)部每周給我的報表，找出近三年來的年報和近半年的月報，認真審讀公司的各項開支。從物業(yè)費、培訓(xùn)費、接待費、到打印耗材等等，把各項開支明細認真比對，找出來哪些是不必要的開支，哪些是可再節(jié)省的成本，把明確的出血點一一標注，從現(xiàn)在開始一個一個地扎緊。這不僅有利于守住當前的現(xiàn)金池，也有利于打探出公司的硬成本極限到底在哪里？
3.看不見的時間與效率成本
直接的出血點似乎不難扎緊，但緊接著又跳出一個新問題：有沒有看不見的出血點？
疫情期間，我們能順利開工，除了得益于電話、微信群、QQ群、郵箱等通信基礎(chǔ)設(shè)施之外，還得益于我們近些年布局的OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)。但為什么我們在疫情之前卻一直讓系統(tǒng)處于半閑置狀態(tài)？無形之中，這是不是浪費？
再進一步分析，2月3日復(fù)工到現(xiàn)在，除工廠正常上班外，其余大部分員工都在家辦公，業(yè)務(wù)卻基本正常地運轉(zhuǎn)起來，我們還需要這么大的辦公室嗎？還需要在北京的三環(huán)內(nèi)辦公嗎？這些也是潛在的出血點？因為這不僅涉及到房租水電等直接成本，還有時間與效率成本，因為我們有不少員工住在燕郊、六環(huán)外，甚至還有員工每天在天津-北京往返。大家每天上班耗費在路上的時間，短則一兩個小時，長則四五個小時，這些時間如果能用來做更有價值的事情，難道不好嗎？
于是，我找來公司行政副總彭小國，并讓管理層深度參與，根據(jù)疫情期間OA和CRM的運行狀況，把整個公司的業(yè)務(wù)流進行更詳細的梳理和拆解，細化為若干個子項目，能有多細就多細，每一個細項都對應(yīng)著一個崗位的職責(zé)，包括個人獨自能完成的工作，需要小組在線互動和線下共同研討的工作等，從而推算出每個人必須來辦公室的時間和對應(yīng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容。這一方面有助于我們將來壓縮辦公的硬成本，還可以減少潛在的時間和效率損失，同時也是公司進一步推動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)。
我們把這個表稱為公司的體檢表，針對各個子項目找出潛在的問題。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門，再劃分出重要程度和緊急程度：A類問題為重要且緊急，馬上要解決；B類緊急不重要，近期解決；C類重要不緊急，逐步解決；D類為戰(zhàn)略性問題，可長期解決。探索的過程中，又引出一堆新問題：如果有的員工需要一周上班5天，有的可能只需要一周2天，究竟該怎么安排？如何確保員工路上省出來的時間能轉(zhuǎn)化為工作效率，尤其是業(yè)務(wù)部門出行時間的節(jié)約能不能轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃嵘?？如何確保公司1+1>2的協(xié)同效應(yīng)不受影響？這顯然不僅僅是一個極限成本問題，還有更深層的管理問題，包括員工的自我管理水平和公司的組織管理水平。疫情恰恰就是這樣一個考場，我們小微企業(yè)主必須非常認真地答題，一旦不及格，即便疫情結(jié)束，公司很可能再也沒有春天。
4.刻骨銘心的成本體驗
我也曾經(jīng)認為，公司只要收入跟得上，成本不用太關(guān)心，過于計較成本的企業(yè)家太小氣。但經(jīng)過十七年起起伏伏，我至少明白一件事情：明天必須有夢想，今天必須有現(xiàn)金。如果沒有鐵打的融資渠道，現(xiàn)金只能來源于收入減成本。對成本在意就是公司戰(zhàn)略上的“廣積糧”，關(guān)鍵時候就是續(xù)命的氧氣。
不僅如此，對成本敏感并非小氣，而是敏銳，成本異動可能是變天的前奏。對此，我曾有一次刻骨銘心的體驗。國術(shù)科技一直是北京市的知名科普研發(fā)企業(yè)，也算是行業(yè)佼佼者，長期為全國的科技館和博物館提供產(chǎn)品和服務(wù)。2017年突然掀起的環(huán)保風(fēng)暴，不再停留于文件，而是真刀實槍地整改。當時公司很多配套供應(yīng)商還是傳統(tǒng)小廠，雖有成本優(yōu)勢，但環(huán)保等級不夠高。國術(shù)科技下游產(chǎn)業(yè)鏈的好幾個加工企業(yè)，因此被迫遷離北京，甚至直接倒閉。下游供應(yīng)商的遷離或倒閉，很快把成本傳導(dǎo)上來，北京的科普展品企業(yè)失去了成本優(yōu)勢。如果繼續(xù)和二三四線城市的同行直接競爭，很可能做一單賠一單，而且接單過多，很可能造成大出血，必須趕緊守住現(xiàn)金流。國術(shù)科技科普事業(yè)部及時調(diào)整了應(yīng)對策略，轉(zhuǎn)而以生產(chǎn)銷售擁有專利技術(shù)的數(shù)十項科普產(chǎn)品為主，如科技魔輪、魅影隨行等。雖然賣得少一些，但不至于賠錢。
如果當時不是對成本敏感，而是只盯著收入，我們可能已經(jīng)倒在2017年那場風(fēng)暴里。而風(fēng)暴之后，國術(shù)科技不僅活了下來，而且還迎來一個轉(zhuǎn)機。起因是環(huán)保風(fēng)暴前一年，我跟隨北大國家發(fā)展研究院的校友游學(xué)團到以色列參加第二屆中以創(chuàng)新投資大會，發(fā)現(xiàn)了一款全球領(lǐng)先的Eyeplay商用游戲機器人，獲知以色列Eyeclick是交互投影技術(shù)的鼻祖企業(yè)，我也很清楚這項技術(shù)當時已被中國大多數(shù)科普場館采用。出于對交互投影技術(shù)的深度了解，便毫不猶豫地簽約了大會第一單，并因此被媒體廣泛傳播，也結(jié)識了Eyeclick的老板Ariel。
2017年環(huán)保風(fēng)暴導(dǎo)致公司成本猛升，我直覺意識到這可能不是一陣風(fēng)，而是一個大趨勢。國術(shù)科技必須盡快完成業(yè)務(wù)升級，為此我動用了北大國發(fā)院的大量師生校友資源，推動和以色列公司的對接。以色列公司要求極其嚴苛，我們的談判幾經(jīng)波折，但最終在耶路撒冷達成合作。這不僅迅速為我們帶來了新的現(xiàn)金流，而且擁有了麥當勞、德克士、蒙牛等世界頂級用戶。同時，Eyeclick公司具有強大的全球議價能力，能幫助我們在全球采購零部件，供應(yīng)商也多為全球知名企業(yè)，成本突增的風(fēng)險大大降低。如今，國術(shù)科技Eyeplay商用游戲機器人已經(jīng)成為公司新的核心業(yè)務(wù)。我經(jīng)常后怕，如果在2017年的“環(huán)保大考”中失血過多，國術(shù)科技可能都活不到“新冠”疫情。但做企業(yè)就是一場接一場的考試，我們必須既守住夢想，又守住現(xiàn)金。否則，即便春天的列車帶著夢想駛?cè)胝九_，你也得有錢買票才行。而買票的錢，從來就不分是你掙出來的，還是省出來的！
